Ob Digitalisierung, Klimaschutz, Wirtschaftswachstum oder große Infrastrukturprojekte: Ihren Staat erleben Bürgerinnen und Bürger zunehmend als überfordert. Das Vertrauen in die Steuerungskraft der Institutionen schwindet. Politik scheitert zu oft an den eigenen Strukturen.

Deutschland muss wieder gestalten statt nur verwalten: Diese Überzeugung steht im Zentrum der „Initiative für einen handlungsfähigen Staat“. Bei einer Veranstaltung in der Hamburger E.ON Leadership Academy hat @Julia Jäkel, ehemalige CEO von Gruner & Jahr, die Kernpunkte der Initiative den Mitgliedern des „Applied Governance Circle“ (AGC) präsentiert. Der Applied Governance Circle e.V, ist ein Zusammenschluss von engagierten, erfahrenen Aufsichtsräten, die sich einer modernen Governance verschrieben haben.

Gemeinsam mit Thomas de Maizière (ehemaliger Innen- und Verteidigungsminister), Peer Steinbrück (ehemaliger Finanzminister) und Andreas Voßkuhle (ehemaliger Präsident des Bundesverfassungsgerichts) hat Frau Jäkel die überparteiliche Bewegung unter der Schirmherrschaft von Bundespräsident Frank-Walter Steinmeier ins Leben gerufen.

Das Ziel: Die Republik wieder leistungsfähig und bürgernah zu machen – mit klaren Verantwortlichkeiten, effizienteren Prozessen und einer Kultur des Entscheidens. Rund fünfzig Expertinnen und Experten haben dafür in sieben Arbeitsfeldern Reformvorschläge erarbeitet. Ein Überblick:

👉 Verwaltung und Föderalismus: effiziente Strukturen und klare Zuständigkeiten zwischen Bund, Ländern und Kommunen

👉 Digitalisierung: Neustart der digitalen Verwaltung, datengestützte Entscheidungen als strategische Ressource

👉 Wettbewerbsfähigkeit: Bürokratieabbau, schlankere Prozesse und attraktivere Rahmenbedingungen für Unternehmen

👉 Bildung und Soziales: Chancengleichheit und vorausschauende Planung, die demografische Entwicklungen abbildet

👉 Klima: handlungsfähige Strukturen für nachhaltige Transformation und ressortübergreifende Koordination

👉 Sicherheit: Krisenvorsorge, schnelle Reaktionsfähigkeit und Aufbau robuster Strukturen für unterschiedliche Bedrohungsszenarien

👉 Gesellschaft: mehr Bürgernähe durch Transparenz und Einbindung in Reformprozesse

Im Kern geht es der Initiative nicht um Bürokratieabbau allein, sondern um eine neue Haltung: Der Staat als lernende, agile Organisation, der Herausforderungen aktiv gestaltet. Aus Sicht des AGC ist dies ein starkes Signal, denn Governance beginnt nicht nur in Unternehmen, sondern beim Staat selbst. Dabei ist die Unabhängigkeit der Initiative ihr großer Vorteil – sie wird als politisch neutral angesehen.

In der angeregten Diskussion nach Julia Jäkels Vortrag stand besonders die Frage im Mittelpunkt, wie die Forderungen bestmöglich in die Praxis umgesetzt werden können. Die AGC-Mitglieder waren sich einig, dass dies nur im breiten gesellschaftlichen Konsens geschehen kann, in den auch Gewerkschaften und andere zivilgesellschaftliche Akteure eingebunden sein sollten.

Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Verantwortung nicht nur bei der Politik liegt. Auch Unternehmen und Manager sind aufgefordert, Haltung zu zeigen und den Dialog aktiv zu gestalten: auf institutioneller Ebene, in der eigenen Organisation, in Branchenverbänden. AGC-Mitglied Johannes Teyssen formuliert es so: „Wir können nicht alles an Politiker delegieren, sondern müssen uns selbst einbringen und immer wieder energisch nachhaken. Als Plattform für vertraulichen Austausch und Best Practices will der AGC dazu konkrete Handlungsimpulse beitragen.“

Danke an alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer für die spannenden Gespräche und den Gastgebern Victoria Ossadnik und Johannes Teyssen für den angenehmen Abend in der Schönen Aussicht in Hamburg!

Endlich ist es so weit: Im Juli haben wir den „Applied Governance Circle“ (AGC) in Frankfurt offiziell als gemeinnützigen Verein eingetragen. Für uns ist das mehr als nur ein formaler Schritt. Es ist ein klares Bekenntnis zu unserem Anspruch, Governance wirksam zu verbessern. Nicht als regulatorisches Pflichtprogramm, sondern als aktiven Beitrag zu nachhaltigem Unternehmenserfolg.

Aufsichtsräte begreifen wir dabei als treibende Kraft. Im Zusammenspiel mit dem Vorstand prägen sie den Kurs von Unternehmen. Wie sieht diese Interaktion in der Praxis aus? Dieser Aspekt kommt in der Diskussion häufig zu kurz. Deshalb haben wir nach der Vereinsgründung genau darüber intensiv diskutiert.

🔍 Unsere wichtigsten Insights:

📌 Der Vorstand berichtet, der Aufsichtsrat gleicht die Informationen mit dem Zielbild für das Unternehmen ab und gibt Feedback. Zum Beispiel die Aufforderung, die Strategie zu korrigieren oder operative Prozesse zu verbessern.
📌Das kann nur gelingen, wenn beide Seiten ein klares Verständnis über Rollen und ihre jeweilige Verantwortung haben – und sich darüber einig sind. Es geht nicht nur um das „Was“, sondern auch um das „Wie“.
📌 ist: Der Aufsichtsrat setzt seine Agenda. Er muss in der Lage sein, dem Vorstand auf Augenhöhe zu begegnen. Das setzt umfassende Kompetenz, Impulsgebung und eine konsequente Leistungs-Orientierung voraus.

Für genau diese Themen steht der AGC.

🔥        Aktive Haltung
🧭      Impulse für wirksame Aufsicht
🎯      Performance-Standards, die über formale Regeln hinausgehen
Ich freue mich darauf, als Koordinatorin des AGC die Diskussion weiter zu gestalten – zusammen mit allen, die Verantwortung neu denken wollen.

Die Wettbewerbsfähigkeit vieler deutscher Unternehmen steht an einem kritischen Wendepunkt. Die internationale Konkurrenz, insbesondere aus China, aber auch den USA, holt nicht nur auf, sondern übernimmt in einigen Branchen zunehmend die Führung. Digitalisierung und Künstliche Intelligenz greifen etablierte Geschäftsmodelle an. Zudem verändert sich die geopolitische Lage rasant, wodurch sich u.a. Handelshemmnisse aufbauen, und Kapitalströme verschieben. Agilität und Innovationskraft werden zur Überlebensfrage.

Gerade jetzt müssen Aufsichtsräte ihre Verantwortung neu definieren – nicht nur als Kontrollinstanz, sondern als treibende Kraft des Wandels. Dabei geht es nicht darum, die Aufgaben des Vorstands zu über-nehmen, sondern ihn als aktiver Sparringspartner – mit Weitblick und Unabhängigkeit – herauszufordern und zu unterstützen.

Aufsichtsräte tragen unternehmerische Verantwortung

Jetzt ist der Moment, die Weichen neu zu stellen und den unternehmerischen Erfolg aktiv mitzugestalten. Wer sich nur auf Kontrolle beschränkt, statt frühzeitig Chancen zu erkennen, schwächt das Unternehmen. Wer hingegen Bestehendes kritisch hinterfragt, Kundenbedürfnisse sowie strategische Differenzierung ständig im Blick behält und vorausschauend Impulse setzt, schafft nachhaltigen Wert. Der Aufsichtsrat muss vom Vorstand konsequent einfordern, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aktiv zu sichern und zukunftsorientiert weiterzuentwickeln.

Es ist Aufgabe des Aufsichtsrats, kommende Herausforderungen und Chancen zu antizipieren und den Vorstand zu inspirieren, zu ermutigen und zu unterstützen – sei es bei der Eruierung alternativer Geschäftsmodelle oder bei der Investition in innovative Technologien. Nicht genutzte Chancen können schnell zu strategischen Risiken werden. Dies erfordert Mut und Entscheidungsfreude: Ein verantwortungsvoller Aufsichtsrat denkt unternehmerisch, handelt mit Weitblick und definiert bzw. treibt dementsprechend die Agenda der Sitzungen.

Dazu gehört auch, den Kapitalmarkt stets im Blick zu behalten: Investoren erwarten klare, langfristige Strategien mit messbaren Fortschritten. Der Kapitalmarkt muss gehört, wenn auch nicht immer befolgt werden. Ein regelmäßiger, proaktiver Dialog zwischen Aufsichtsrat und Investoren stärkt das Vertrauen, erhöht die Transparenz und macht dadurch auch den Standort Deutschland attraktiver für Kapital.

Wer mitentscheidet, sollte auch am Erfolg und Risiko beteiligt sein. Dennoch verpflichtet sich bislang nur ein Bruchteil der deutschen Aufsichtsräte dazu, eigene Unternehmensaktien zu halten. Weniger als 10 % der DAX-40- und MDAX-Unternehmen haben eine entsprechende Selbstverpflichtung für die Vertreter der Anteilseigner eingeführt – und die Zahl stagniert. Dazu zählen u.a. BASF, Bayer, Brenntag, Fuchs Petrolub, Rheinmetall und RWE.

Aufsichtsräte als Treiber einer Performance-Kultur

Als oberstes Kontrollorgan trägt der Aufsichtsrat die Verantwortung für eine leistungsorientierte Unter-nehmenskultur. Dies bedeutet: klare, ambitionierte Ziele, konsequente Nachverfolgung der Umsetzung und eine unmissverständliche Erwartungshaltung gegenüber dem Vorstand. Leistungsschwächen dürfen nicht toleriert, sondern müssen transparent und entschieden adressiert werden.

Der Aufsichtsrat setzt das Ambitionsniveau – u.a. mit der Festlegung der erfolgsabhängigen variablen Vergütung des Vorstands. Mittelmaß und Komfortzonen sichern weder den langfristigen Erfolg noch die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Ein leistungsorientierter Aufsichtsrat fordert und fördert Höchstleistungen, orientiert sich am internationalen Wettbewerb und setzt klare Maßstäbe für nachhaltige Wertsteigerung. Dies zeigt sich sowohl in der Definition der relevanten Peer Group als Benchmark, als auch in der Ausgestaltung der Zielerreichungskurve der variablen Vergütung. Zudem scheuen sich viele Gremien, individuelle Vorstandsleistungen auch einmal mit weniger als 100 % Zielerreichung zu bewerten – eine verpasste Chance, echte Spitzenleistungen zu incentivieren. Ein konsequentes Pay-for-Performance-Prinzip stellt sicher, dass erfolgsabhängige Vergütung nicht für Durchschnitt, sondern für Exzellenz gezahlt wird.

Ein Unternehmen, das nachhaltig erfolgreich und wettbewerbsfähig sein will, benötigt einen Vorstand, der diesen Anspruch lebt. Es ist Aufgabe des Aufsichtsrats, dieses Team zu formen – auch durch gezielte Förderung interner Talente und eine langfristige Nachfolgeplanung.

Herausragende Unternehmen basieren auf einer Kultur der Exzellenz – und diese beginnt ganz oben. Aufsichtsräte müssen nicht nur kontrollieren, sondern als Treiber exzellenter Unternehmensleistung agieren.

Kompetenz und Erneuerung gezielt vorantreiben

Ein eftektiver Aufsichtsrat stellt höchste Ansprüche auch an sich selbst. Er setzt auf Wirkung und Weit-sicht, überprüft kontinuierlich selbstkritisch seine eigene Zusammensetzung und stellt sicher, dass seine Kompetenzen den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens gerecht werden.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats müssen dem Management auf Augenhöhe begegnen können – idealerweise mit einem Erfahrungs- und Wissensvorsprung in strategisch relevanten Zukunftsthemen. Es liegt in der Verantwortung des Aufsichtsrats, die erforderliche Kompetenz im Gremium sicherzustellen. Dazu gehört auch, Investorenperspektiven in die Definition des Kompetenzprofils einzubeziehen, beispielsweise durch den Nominierungsausschussvorsitz.

Für viele Unternehmen ist internationale Expertise essenziell, kann jedoch in mitbestimmten Aufsichtsräten aufgrund von Sprachbarrieren zur Herausforderung werden. Hier gilt es, praktikable Lösungen zu finden, um relevante internationale Erfahrung und eine globale Perspektive im Gremium zu gewährleisten.

Aktionären sollte regelmäßig die Möglichkeit gegeben werden, über die Zusammensetzung des Aufsichtsrats abzustimmen – etwa durch kürzere Amtszeiten, wie in der Schweiz oder Großbritannien, oder durch die Einführung sogenannter Staggered Boards. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Anpassung des Gremiums an die aktuellen Unternehmensanforderungen.

Dabei geht es nicht nur um Kompetenz, sondern auch um Unabhängigkeit: Ein wirksamer Aufsichtsrat lässt sich nicht von kurzfristigem Druck leiten, sondern bewahrt seine Objektivität und trifft Entscheidungen, die auf langfristiger unternehmerischer Verantwortung beruhen. Gleichzeitig ist Kontinuität unverzicht-bar, denn neben der erforderlichen Expertise sind eine tiefe Kenntnis des Unternehmens und eine gelebte Vertrauenskultur im Gremium essenziell, damit der Aufsichtsrat als starkes Team seine volle Wirkung entfalten kann.

Jetzt den Impuls setzen

Der Wandel ist unausweichlich – die Frage ist, wer ihn aktiv gestaltet. Deutsche Unternehmen brauchen starke, zukunftsorientierte Aufsichtsräte, die mit Weitblick den Wandel nicht nur begleiten, sondern vor-antreiben. Wer Verantwortung übernimmt, formt nicht nur den Unternehmenserfolg, sondern stärkt den Wirtschaftsstandort Deutschland. Jetzt ist die Zeit, einen neuen Standard zu setzen. Keine Ausreden mehr – es ist Zeit, entschlossen mitzugestalten.

25 einflussreiche Aufsichtsräte appellieren in einem gemeinsamen Aufruf an ihre eigene Zunft, sich aktiver in die beaufsichtigten Unternehmen einzubringen. Statt Kontrollinstanz zu sein, sollten Aufsichtsräte „treibende Kraft des Wandels“ in Deutschland werden. Die Verfasser des Aufrufs sehen die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen an einem kritischen Wendepunkt. Aufsichtsräte müssten daher gerade jetzt ihre Verantwortung neu definieren.

In ihrem Appell wenden sich die Aufsichtsräte gegen „das historische Verständnis, dass Aufsichtsräte vor allem rückwärtsgewandt kontrollieren“, sagt Multiaufsichtsrätin und Investorin Doreen Nowotne.

Um am gegenwärtigen und künftigen „Erfolg und Risiko“ des Unternehmens beteiligt zu sein, plädieren Nowotne und ihre Mitstreiterinnen und Mitstreiter deshalb etwa dafür, dass Aufsichtsräte auch Aktien des zu überwachenden Unternehmens halten. Deutsche Aufsichtsräte sollten sich zudem nicht scheuen, ihre Vorstände konsequent nach Leistung zu honorieren und diese auch einmal mit weniger als 100 Prozent Zielerreichung zu bewerten.

Zu den beteiligten Aufsichtsräten gehören unter anderem Ex-BDI-Boss und Rheinmetall-Aufsichtsratschef Ulrich Grillo, die Multiaufsichtsrätinnen Clara Streit (Deutsche Börse, Vonovia) und Doreen Nowotne (Ex-Brenntag, Renk), Ex-McKinsey-Deutschlandchef Cornelius Baur, Familienunternehmerin Isabel Knauf und Tech-Unternehmer Lars Hinrichs. Die 25 hatten sich schon 2021 zum „Applied Governance Circle“ zusammengefunden.

Applied Governance Circle

Der Zirkel

Sie sprachen und trafen sich bisher vor allem im vertrauten Rahmen. Nun melden sie sich mit einem Appell in eigener und grundsätzlicher Sache an die Öffentlichkeit: 25 in Deutschland einflussreiche Aufsichtsräte, die sich bereits im Jahr 2021 zum „Applied Governance Circle“ zusammengefunden haben.

Die Mitglieder

Dominik Asam, Cornelius Baur, Michael Bolle, Johannes Conradi, Thomas Dannenfeldt, Ulrich Grillo, Lars Hinrichs, Isabel Knauf, Olaf Koch, Anastassia Lauterbach, Martina Merz, Michael Moser, Rolf Nonnenmacher, Doreen Nowotne, Viktoria Ossadnik, Ariane Reinhart, Andreas Schmitz, Martin Sonnenschein, Clara Streit, Johannes Teyssen, Jens Tischendorf, Thomas Tomkos, Christian Ulbrich, Thomas Vollmoeller, Gunnar Wiedenfels.

Die Forderung des Zirkels nach mehr Einfluss stößt bei Corporate-Governance-Experte Michael Wolff, Professor an der Universität Göttingen, auf Zuspruch. Allerdings sei es grundsätzlich schade, dass ein solcher Aufruf notwendig sei: „Eigentlich sollte es für Aufsichtsräte eine Selbstverständlichkeit sein, notwendige grundlegende Veränderungen wie bei Geschäftsmodellen mit den Vorständen aktiv zu diskutieren und nicht passiv abzuwarten.“

„Doch leider“, sagt Wolff, „haben manche Aufsichtsratsgremien immer noch Nachholbedarf. Diese Gremien übernehmen immer noch nicht genug Verantwortung.“ Neben den formalen, klassischen Kontrollaufgaben müssten Aufsichtsräte stärker unternehmerisch – im Sinne aller Stakeholder – denken und sich entsprechend einbringen. In diesem Sinn sei das Papier zu begrüßen, sagt Wolff, „gerade auch für das deutsche zweistufige System von Vorstand und Aufsichtsrat“.

„Die Situation ist so kritisch wie noch nie“

Während zum Beispiel in den USA der „Board of Directors“ von Unternehmen gleichzeitig die Leitung und die Kontrolle ausübt, sind diese beiden Funktionen nach deutschem Aktienrecht geteilt. Der Vorstand führt die Geschäfte, der Aufsichtsrat kontrolliert dies und berät den Vorstand grundlegend. An dieser Trennung will auch der Applied Governance Circle nicht rütteln.

Allerdings, so fordert der Zirkel, sollten sich Aufsichtsräte in diesen derzeit schwierigen wirtschaftlichen Zeiten aktiver und zukunftsgerichteter einbringen. „Die Situation ist so kritisch wie noch nie“, sagt Mitinitiator Michel Bolle im Gespräch mit dem Handelsblatt. Für den Vorsitzenden des Rats der Zeiss-Stiftung ist klar: „Wir müssen uns alle im Handeln ändern!“

Isabel Knauf, Mitglied des Gesellschafterausschusses der Gipsdynastie und Aufsichtsrätin bei Continental, erklärt: „Wir müssen uns aus dieser deutschen Malaise des Abwartens und Zurückschauens befreien.“

Die im Zirkel verbundenen Aufsichtsräte bilden die gesamte Bandbreite der deutschen Wirtschaft ab. Sie stehen an der Spitze von Familienunternehmen, börsennotierten Konzernen und aktivistischen Investoren. Zusammengebracht haben sie einst die Diesel-Affäre bei VW und der Wirecard-Skandal – und damit Ereignisse, die auch die Aufsichtsräte in Deutschland massiv in die Kritik brachten.

Jens Tischendorf, einst für den Finanzinvestor Cevian in den Aufsichtsräten von Thyssen-Krupp und Bilfinger und nun Gründungspartner von Active Value Partners, berichtet: „Für den deutschen Kapitalmarkt gibt es international einen Abschlag.“ Deutsche Unternehmen müssten unter anderem mit substanzieller Veränderungsbereitschaft Vertrauen zurückgewinnen.

Dabei gehe es ihnen als aktiven Aufsichtsräten nicht darum, so schreiben Tischendorf und seine Mitstreiter und Mitstreiterinnen in ihrem Plädoyer, die Aufgaben des Vorstands zu übernehmen, sondern ihn „als aktiver Sparringspartner – mit Weitblick und Unabhängigkeit – herauszufordern und zu unterstützen“.

Das sind die zehn konkreten Forderungen des Zirkels an die deutschen Aufsichtsräte:

1. Aktive Haltung

Ihrer Auffassung zufolge ist es die Aufgabe des Aufsichtsrats, kommende Herausforderungen und Chancen zu antizipieren und den Vorstand aktiv zu inspirieren, zu ermutigen und zu unterstützen – sei es bei der Eruierung alternativer Geschäftsmodelle oder bei der Investition in innovative Technologien. Ein verantwortungsvoller Aufsichtsrat denke unternehmerisch, handele mit Weitblick und definiere beziehungsweise treibe dementsprechend die Agenda der Sitzungen.

2. Kapitalmarkt beachten

Aufsichtsräte sollten den Kapitalmarkt stets im Blick behalten: Investoren erwarteten klare, langfristige Strategien mit messbaren Fortschritten. Der Kapitalmarkt müsse gehört, seine Wünsche müssten allerdings nicht immer befolgt werden. Ein regelmäßiger, proaktiver Dialog zwischen Aufsichtsrat und Investoren stärke das Vertrauen, erhöhe die Transparenz und mache dadurch auch den Standort Deutschland attraktiver für Kapital.

3. Unternehmerische Beteiligung

Wer mitentscheide, sollte auch an Erfolg und Risiko beteiligt sein. Dennoch verpflichte sich bislang nur ein Bruchteil der deutschen Aufsichtsräte dazu, eigene Unternehmensaktien zu halten, kritisieren die 25 Autoren und Autorinnen.

Weniger als zehn Prozent der Dax-40- und MDax-Unternehmen hätten eine entsprechende Selbstverpflichtung für die Vertreter der Anteilseigner eingeführt – und die Zahl stagniere. Dazu zählten etwa BASF, Bayer, Brenntag, Fuchs Petrolub, Rheinmetall und RWE.

4. Leistungskultur prägen

Aufsichtsräte sollten sich, so der Applied Governance Circle, als Treiber einer Performance-Kultur verstehen. Als oberstes Kontrollorgan trage der Aufsichtsrat die Verantwortung für eine leistungsorientierte Unternehmenskultur. Dies bedeute: klare, ambitionierte Ziele, eine konsequente Nachverfolgung der Umsetzung und eine unmissverständliche Erwartungshaltung gegenüber dem Vorstand. Leistungsschwächen dürften nicht toleriert, sondern müssten transparent und entschieden adressiert werden.

5. Vergütung nach Leistung

Der Aufsichtsrat setze das Ambitionsniveau – unter anderem mit der Festlegung der erfolgsabhängigen variablen Vergütung des Vorstands. Ein leistungsorientierter Aufsichtsrat fordere und fördere Höchstleistungen, orientiere sich am internationalen Wettbewerb und setze klare Maßstäbe für nachhaltige Wertsteigerung. Dies zeige sich sowohl in der Definition der relevanten Vergleichsgruppe als Orientierungspunkt wie auch in der Ausgestaltung der Zielerreichungskurve der variablen Vergütung.

Zudem scheuten sich viele Gremien, individuelle Vorstandsleistungen auch einmal mit weniger als 100 Prozent Zielerreichung zu bewerten – eine verpasste Chance, echte Spitzenleistungen zu incentivieren. Ein konsequentes Pay-for-Performance-Prinzip stelle sicher, dass erfolgsabhängige Vergütung nicht für Durchschnitt, sondern für Exzellenz gezahlt werde.

6. Vorausschauende Nachfolgeplanung

Ein Unternehmen, das nachhaltig erfolgreich und wettbewerbsfähig sein wolle, benötige einen Vorstand, der diesen Anspruch lebe. Es sei Aufgabe des Aufsichtsrats, dieses Team zu formen – auch durch gezielte Förderung interner Talente und eine langfristige Nachfolgeplanung.

7. Kompetenz sichern und weiterentwickeln

Ein effektiver Aufsichtsrat stelle höchste Ansprüche auch an sich selbst. Er überprüfe kontinuierlich selbstkritisch seine eigene Zusammensetzung und stelle sicher, dass seine Kompetenzen den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens gerecht würden.

Die Mitglieder des Aufsichtsrats müssen dem Management auf Augenhöhe begegnen können – idealerweise mit einem Erfahrungs- und Wissensvorsprung in strategisch relevanten Zukunftsthemen. Es liege in der Verantwortung des Aufsichtsrats, die erforderliche Kompetenz im Gremium sicherzustellen. Dazu gehöre auch, Investorenperspektiven in die Definition des Kompetenzprofils einzubeziehen, beispielsweise durch den Nominierungsausschussvorsitz.

8. Internationalisierung

Für viele Unternehmen sei, so die 25 Autoren und Autorinnen, internationale Expertise essenziell, sie könne jedoch in mitbestimmten Aufsichtsräten aufgrund von Sprachbarrieren zur Herausforderung werden. Hier gelte es, praktikable Lösungen zu finden, um relevante internationale Erfahrung und eine globale Perspektive im Gremium zu gewährleisten.

9. Kontinuierliche Anpassung des Gremiums

Aktionären sollte regelmäßig die Möglichkeit gegeben werden, über die Zusammensetzung des Aufsichtsrats abzustimmen – etwa durch kürzere Amtszeiten, wie in der Schweiz oder Großbritannien, oder durch die Einführung sogenannter Staggered Boards. Dies ermögliche eine kontinuierliche Anpassung des Gremiums an die aktuellen Unternehmensanforderungen.

10. Wahrung der Unabhängigkeit

Ein unabhängiger Aufsichtsrat lasse sich nicht von kurzfristigem Druck leiten, sondern bewahre seine Objektivität und treffe Entscheidungen, die auf langfristiger unternehmerischer Verantwortung beruhten. Gleichzeitig sei Kontinuität unverzichtbar, denn neben der erforderlichen Expertise seien eine tiefe Kenntnis des Unternehmens und eine gelebte Vertrauenskultur im Gremium essenziell, damit der Aufsichtsrat als starkes Team seine volle Wirkung entfalten könne.

Deutsche Aufsichtsräte schöpfen ihre Möglichkeiten zu oft nur unzureichend aus. Mit ihrem traditionell zurückgenommenen Selbstverständnis nehmen sie im Alltag häufig vorwiegend passive Aufsichtsfunktionen wahr, statt als aktive Sparringspartner des Vorstands die Zukunft im Unternehmen mitzugestalten. Dadurch liegt eine wertvolle Ressource brach, welche die Unternehmensführung bei der Strategieentwicklung begleiten und hilfreiche Impulse geben könnte. Als offene Gruppe von Aufsichtsratspraktikern wollen wir dieses Potential nutzen. Wir setzen uns für eine aktivere und stärker zukunftsgerichtete Mandatsführung der Aufsichtsräte insbesondere börsennotierter Unternehmen ein. Der Gruppe gehören an: Cornelius Baur, Johannes Conradi, Thomas Dannenfeldt, Ute Gerbaulet, Lars Hinrichs, Isabel Knauf, Rolf Nonnenmacher, Doreen Nowotne, Victoria Ossadnik, Andreas Schmitz, Johannes Teyssen, Jens Tischendorf, Thomas Tomkos, Christian Ulbrich und Gunnar Wiedenfels. Unsere Anregungen zielen darauf, dass Aufsichtsräte ihre Aufgaben innerhalb des geltenden regulatorischen Rahmens intensiver wahrnehmen. Wir stellen das prägende Dualitätsprinzip damit keineswegs infrage. Vielmehr sind wir überzeugt, dass der Aufsichtsrat in all seinen Aufgabenfeldern auch innerhalb der bestehenden Ordnung längst eine deutlich aktivere Rolle spielen und ausfüllen könnte. Dazu regen wir mit konkreten Vorschlägen an, die der Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens bedürfen.

Die Voraussetzung für eine funktionale und produktive Arbeit des Aufsichtsrats ist die Verständigung auf und die Vergewisserung über eigene Aufgaben und Arbeitsweisen. Wir regen daher an, dass der Aufsichtsrat ein Selbstverständnis formuliert, das sein Mandat als Sparringspartner, aktiver Begleiter und Kontrolleur des Vorstands anerkennt. Ein solches Selbstverständnis sollte spezifisch und aufgabenbezogen formuliert sein und dem Gremium ermöglichen, jederzeit dynamisch auf Veränderungen reagieren zu können. Es entsteht im Zusammenspiel mit dem Vorstand und ist innerhalb des regulatorischen Rahmens bewusst zu kommunizieren, insbesondere gegenüber Investoren. „Zu viele Aufsichtsräte lassen sich ihre Agenda vom Vorstand diktieren. Ein aktiver Aufsichtsrat setzt sich grundsätzlich in einer rollierenden Planung für jeweils zwölf Monate selbst sein Programm“, sagt der Manager Johannes Teyssen.

Wir schlagen deshalb vor, dass der Aufsichtsrat im Austausch mit dem Vorstand kontinuierlich Schwerpunkte seiner Arbeit festlegt und so selbstbewusst eine eigene Agenda setzt und fortentwickelt. Die einzelnen Mitglieder sind auf-gerufen, ihre spezifischen Kompetenzen einzubringen und bedarfsweise zum Beispiel aktuell zu Nachhaltigkeitsfrage nauch neue Kompetenzen zu entwickeln. Das Agenda Setting bedarf dabei auch der Diskussion im Aufsichtsrat in Abwesenheit des Vorstands.

Die Begleitung des Vorstands bei der Strategieentwicklung für das Unternehmen ist eine Kernaufgabe des Aufsichtsrats. Wir empfehlen, den Aufsichtsrat frühzeitig und konsequent in den Prozess der Strategieentwicklung einzubinden.

Dies kann geschehen durch den regelmäßigen Austausch über Markt- und Technologieentwicklungen, das Wettbewerbsumfeld sowie gesellschaftliche und politische Veränderungen. Soweit die antizipierten Entwicklungen strategisch relevante Risiken bergen, ist darüber ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln – sei es in einem dafür zu gründenden Strategieausschuss oder in geeigneten alternativen Formaten. Eine solche Vorgehensweise unterscheidet sich grundlegend von der bloßen Entgegennahme der durch den Vorstand vorgestellten Strategie. Sinnvollerweise stellt der Aufsichtsrat die vom Vorstand zu formulierende Strategie unter einen Genehmigungsvorbehalt. Im Konfliktfall muss der Aufsichtsrat willens sein, die Zustimmung zu versagen, und Konsequenzen ziehen, also im Rahmen seiner gesetzlichen Kompetenz den Vorstand gegebenenfalls auszutauschen. Zur stärkeren Beteiligung gehört auch die Kontrolle der Umsetzung der Strategie anhand der gemeinsam mit dem Vorstand definierten strategischen Leistungsindikatoren und Meilensteine. Damit der Aufsichtsrat seine aktive Rolle produktiv ausfüllen und eigene Standpunkte entwickeln kann, benötigen seine Mitglieder die dazu nötige Beurteilungskompetenz. Dem Nominierungsausschuss, der geeignete Kandidaten für den Aufsichtsrat identifiziert und das Besetzungsverfahren steuert, kommt dabei eine zentrale Aufgabe zu. Der Nominierungsausschuss ist für die kontinuierliche Personalplanung im Aufsichtsrat zuständig und sorgt dafür, ein präzises Anforderungsprofil zu gestalten und weiterzuentwickeln. Ziel seiner Arbeit ist es, dass der Aufsichtsrat der Hauptversammlung neue Aufsichtsratsmitglieder vorschlägt, deren Kompetenz und Persönlichkeit das Gremium weiterbringen.

Damit wird der Nominierungsausschuss auch zum zentralen Ansprechpartner für den Aufsichtsratsvorsitzen-den, der das Anforderungsprofil nutzen kann, um eine klare Erwartungshaltung an die Arbeit der einzelnen Mitglieder zu formulieren, regelmäßige Feedback-Ge-spräche zu führen, die Arbeit zu evaluieren und ein Performance-Management zu entwickeln. „Performancebewertungen sind in vielen wirtschaftlichen Bereichen üblich. Sie sollten endlich auch in die deutschen Aufsichtsräte einziehen“ sagt der Unternehmensberater Cornelius Baur. So wird der Aufsichtsratsvorsitzende in die Lage versetzt, seine maßgeblich gestaltende Rolle auszufüllen und seine Richtlinienkompetenz produktiv einzusetzen. Das Anforderungsprofil setzt voraus, dass der Aufsichtsrat sich über seine Aufgaben im Klaren ist, die dafür notwendigen Kompetenzen klar präzisieren und bedarfsgerecht anzupassen vermag sowie „Erfolg“ der Arbeit im Gremium definieren kann.

In allen drei Feldern – Selbstorganisation, Strategieentwicklung und Personalkompetenz – haben wir damit erhebliches Entwicklungspotential für die Arbeit der Aufsichtsräte skizziert. Dabei zielen unsere Anregungen darauf ab, den Aufsichtsrat insgesamt als zentrales Gremium für die Governance in Unternehmen zu stärken. Eine solche proaktive Herangehensweise wird der Verantwortung des Aufsichtsrats gerecht und stärkt das Vertrauen des Kapitalmarkts und der Öffentlichkeit in die Führung und Überwachung der börsennotierten Unternehmen in einer Zeit, in der Vertrauen die wichtigste Währung ist.

Wir betrachten die Vorschläge nicht als einen weiteren Leitfaden von Regeln, sondern als Verweise auf mögliche Best Practice für einzelne Felder unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Ein-zelfällen. Wenn es gelingt, den Aufsichtsrat auf diesem Weg vom passiven Kon-trollorgan zum aktiven Sparringspartner weiterzuentwickeln, ist unser zentrales Anliegen erfüllt.

Doreen Nowotne ist Managementberaterin und Multi-Aufsichtsrätin.

Johannes Teyssen war Vorstandsvorsitzender der E.ON SE und ist heute Vorsitzender des Verwaltungsrats der Alpiq Holding AG und Mitglied des Boards der BP p.I.c.

/ Illustration Peter von Tresckow